日本のエレクトロニクス産業を牽引してきたソニーグループ。同社の中国進出の歴史は、他の日系メーカーとは少し異なる軌跡を描いています。「ウォークマン」や「トリニトロンカラーテレビ」で中国全土の消費者の心を鷲掴みにした黄金時代から一転、中国ローカル企業の猛烈な価格競争に敗れ、スマートフォンのシェアを失った「暗黒期」。そして現在、「エンタテインメント（ゲーム・アニメ）」と「B2B（半導体）」という全く新しい武器で、中国市場において独自の強固なポジションを築き上げています。
本稿では、ソニーの中国ビジネスにおける過去数十年の変遷を振り返りながら、激化する米中対立やローカル企業の台頭という逆風の中で、同社がどのようにして「高収益体質」へと華麗なる復活を遂げたのか、その戦略の全貌を業績データとともに分析します。
1. 黎明期と黄金時代：ブランドの浸透と「憧れのソニー」
ソニーと中国の関係は1970年代後半に遡ります。1980年には北京に駐在員事務所を開設しましたが、本格的な中国進出のターニングポイントとなったのは、1996年の「ソニー（中国）有限公司」の設立です。
ソニー中国事業の重要タイムライン（黎明期〜転換期）
北京に「ソニー（中国）有限公司」を設立。本格的な現地生産・販売網の構築を開始。
中国政府による約14年ぶりの「家庭用ゲーム機製造・販売解禁」。翌年、PlayStation 4を中国本土で正式発売。
中国のZ世代に絶大な人気を誇る動画プラットフォーム「bilibili（ビリビリ）」に約4億ドルを出資。
1990年代から2000年代前半にかけて、中国の中間層・富裕層にとって、ソニーのAV機器（テレビ、オーディオ、サイバーショット等のデジタルカメラ）は「成功者の証」であり、絶対的なプレミアムブランドとして君臨しました。当時の中国市場において、ソニーは「憧れの的」であり、飛ぶように製品が売れた黄金時代でした。
2. 苦難の時代：ローカル企業の台頭と「コモディティ化」の罠
しかし、2010年代に入ると状況は一変します。ハイセンス（Hisense）やTCLといった中国のローカル家電メーカーが、日本企業から吸収した技術をベースに、圧倒的な低価格で液晶テレビ市場を席巻し始めました。
さらに致命的だったのがスマートフォン市場における敗北です。「Xperia」ブランドで中国市場に挑んだものの、Xiaomi（小米）、OPPO、vivo、そしてHuawei（ファーウェイ）といった現地メーカーが、「高性能かつ低価格」な端末を次々と投入。ソニーのスマートフォンは「価格が高く、中国の消費者のローカルニーズ（セルフィー機能や独自UIなど）に合っていない」とみなされ、急速にシェアを失い、事実上の撤退戦を余儀なくされました。
この時期、ソニーは中国市場における「ボリュームゾーン（薄利多売）」での戦いを完全に放棄する重い決断を下します。
3. 業績データ分析：エレクトロニクスから「エンタメ＆B2B」への大転換
「テレビとスマホ」で敗北したソニーは、中国市場から消え去ることはありませんでした。同社は事業ポートフォリオを大胆に組み替え、ローカル企業が簡単には模倣できない「圧倒的な付加価値」を持つ領域へとリソースを集中させました。
図1：ソニーの中国事業における主要セグメント別売上構成比の変化（推計）
出所：ソニーグループ決算資料等より作成
上記のグラフが示す通り、現在のソニーの中国ビジネスを牽引しているのは、もはや従来の家電（エレクトロニクス）ではありません。
- I&SS（イメージング＆センシング・ソリューション）： かつてスマホ市場でソニーを駆逐した中国のスマホメーカー（Xiaomi、OPPO、vivoなど）のカメラの心臓部には、ソニー製のCMOSイメージセンサーが搭載されています。「競合に世界最高の部品を供給して稼ぐ」というB2Bモデルの確立です。
- G&NS（ゲーム＆ネットワークサービス）： 2014年のゲーム機禁令解除後、PlayStation 5の中国での売上は世界でもトップクラスの成長率を誇っています。中国のゲーマーにとってPS5は「本物のAAAタイトルを遊ぶための必須アイテム」として確固たる地位を築きました。
4. 炎上リスクとチャイナリスク：外資系企業が直面する「見えない壁」
順調に事業構造を転換したソニーですが、中国という特殊な市場における「カントリーリスク」の洗礼も受けています。
2021年、ソニー（中国）が新製品の発表会を「7月7日」に設定したことが、中国のSNS（Weibo等）で大炎上を引き起こしました。7月7日は盧溝橋事件（日中戦争の発端）が起きた敏感な日であり、「中国人の感情を意図的に傷つけた」として、現地の市場監督管理局から100万元（当時のレートで約1700万円）の罰金を科される事態となりました。
この事件は、製品の品質や技術力とは全く無関係な「地政学リスク」や「歴史的・政治的コンプライアンス」の管理が、外資系企業にとっていかに難しく、一歩間違えればブランドに致命傷を与えかねないかを強烈に印象付けました。これ以降、ソニーを含む多くの日系企業は、中国におけるSNS発信やプロモーション日程の確認プロセスを極端なまでに厳格化しています。
5. 2026年の現在地：Z世代を熱狂させる「アニメ」と「エコシステム」
政治的な逆風や地政学リスク（米中半導体規制など）を抱えながらも、2026年現在のソニーは、中国市場において極めて強靭な収益基盤を持っています。その鍵を握るのが、中国のZ世代（若年層）へのアプローチです。
図2：中国市場におけるソニーの「エンタテインメント領域（ゲーム・音楽・映画）」売上の成長推移（推計）
ソニーは2020年に、中国の若者に圧倒的な影響力を持つ動画共有プラットフォーム「bilibili（ビリビリ）」に戦略的出資を行いました。これを足がかりに、アニプレックス（ソニー子会社）が制作する「鬼滅の刃」や「Fate」シリーズなどの大ヒットアニメを中国市場にダイレクトに展開しています。
現在、中国の若者の間では、「ソニーのカメラ（αシリーズ）でコスプレを撮影し、bilibiliでソニーのアニメを見て、PlayStationでゲームを遊ぶ」という、ソニーが提供するエンタメ・エコシステムが深く浸透しています。ハードウェアのスペック競争から脱却し、「Kando（感動）」を提供するコンテンツホルダーへと進化したことで、ローカル企業の価格競争に巻き込まれない「聖域」を作り上げることに成功したのです。
6. 結論：プレミアム路線と「戦わない戦略」の真髄
ソニーの中国進出の歴史は、日本企業が直面する「ローカライズの限界」と「強みの再定義」のプロセスそのものです。
テレビやスマホのような「コモディティ化（汎用品化）し、価格競争に陥る製品」では、現地の巨大資本とサプライチェーンを持つ中国企業には勝てません。ソニーはその事実をいち早く受け入れ、ボリュームゾーンから撤退しました。そして、世界最高の技術を要する「CMOSセンサー（半導体）」と、文化的な付加価値が高い「ゲーム・アニメ（IP）」という、中国企業がすぐには追いつけない「プレミアム領域」にのみリソースを集中させました。
「無用な価格競争では戦わず、自社の圧倒的な強みが活きる土俵でのみ戦う」。ソニーが中国市場で見せたこの華麗なるピボット（事業転換）は、巨大市場で生き残りを模索するすべての日本企業にとって、最も示唆に富む成功事例と言えるでしょう。